História do RH
Fonte: https://www.trabalhosfeitos.com/imprimir/Historia-Do-Rh/345309
Postado por: Roseli Laia da Silva
1- A HISTÓRIA DE ADMINISTRAÇÃO DE RH
A evolução da história da administração de recursos humanos pode ser divida em três fases, segundo Chiavenato (1997).
PRIMEIRA FASE:
É denominada Era da Industrialização Clássica (1900-1950), sendo marcada pelo movimento da administração científica, que se baseou nas experiências de Taylor e Fayol e teve como objetivo principal dar fundamentação cientifica às atividades administrativas. Através das experimentações feitas por Taylor, foi possível verifi-car que os trabalhadores produziam menos do que podiam, assim sendo, no de-senvolvimento da administração cientifica o trabalho foi racionalizado, ou seja, simplificaram-se os movimentos para realização das tarefas e, portanto, reduziu-se o tempo para execução das tarefas.
Nessa época, 1890 a 1930, segundo Chiavenato (1997), as atividades da Administração de Recursos Humanos, denominada de Relações Industriais, caracterizava-se pela excessiva preocupação com os custos da organização e os operários eram vistos apenas como meios de produção. Sua tarefa se restringia aos cálculos da retribuição a que os trabalhadores faziam jus em decorrência do trabalho prestado.
Para Chiavenato (1997), a estrutura organizacional da Era da Industrialização constituía-se de formato centralizador, divisão funcional, de regras e regulamentos internos. Assim como as máquinas, equipamentos e capital, as pessoas também eram consideradas recursos de produção e, portanto, a administração de pessoas denominada Relações Industriais.
SEGUNDA FASE:
É denominada Era da industrialização Neoclássica (1950-1990). Foi nessa era que ocorreu a progressiva aceleração da politização da classe operária, e os sindicatos começaram a se agrupar em federações correspondentes a cada ramo industrial, e começaram então a surgir os conflitos entre proletariado e organização, que tinham o aspecto de conflito industrial. Esse novo panorama trouxe a necessidade de se ter um profissional capaz de gerenciar as novas situações que surgiam dentro das organizações com fruto dessas mudanças. Assim, as grandes empresas começaram a criar departamentos de Relações Industriais, surgindo com isso o conceito de Administração de Recursos Humanos, com a figura do Gerente de Relações Industriais. No entanto, o Departamento de Relações industriais continuava partindo do princípio de que as pessoas deviam ser planejadas e administradas a partir das necessidades da organização.
Durante a década de 1980, com o progresso tecnológico cada vez mais acentuado, começaram a difundir as novas teorias e técnicas gerenciais, como por exemplo: gestão participativa, planejamento estratégico, círculos de controle de qualidade etc., exigindo do profissional de recursos humanos novas habilidades.
TERCEIRA FASE:
É a Era da Informação (a partir de 1990) e segundo Chiavenato (1997), a globalização culminou em aumento da competitividade entre as organizações, elas se tornaram mais expostas às mudanças ambientais e sua estrutura predominante passou a ser fundamentada não mais em órgãos, mas em equipes multifuncionais de trabalho, com atividades provisórias voltadas para as missões específicas e com objetivos definidos. Assim, o recurso mais importante passou a ser o conhecimento e a forma de saber usá-lo e aplicá-lo rentavelmente.
Dessa forma, a administração de recursos humanos cedeu lugar a uma nova abordagem: a Gestão de Pessoas. As pessoas deixam de ser apenas recursos organizacionais para serem abordadas como seres inteligentes, conhecedores, habilidosos, com personalidades, aspirações, etc. Na era da informação, a administração de recursos humanos assume um novo papel: não se trata mais de administrar pessoas, mas de administrar com pessoas, os novos parceiros da organização.
2- CONCEITO DE RECURSOS HUMANOS
"É o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com pessoas incluindo: recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação de desempenho." (Idalberto Chiavenatto)
As políticas dos Recursos Humanos têm o objetivo de alinhar o esforço dos empregados com a estratégia da empresa.
3- NÍVEIS DE RECURSOS HUMANOS
3.1 RECURSOS HUMANOS ESTRATÉGICO
O Recursos Humanos Estratégico age como consultor organizacional e responsável pelo planejamento estratégico de RH participando do Planejamento Estratégico organizacional. É agente de transformação e da inovação, sem deixar de lado o papel de consultor interno dos gerentes.
3.2 RECURSOS HUMANOS TÁTICO
O Recursos Humanos Tático foca na ação de consultor interno dos gerentes (que atuam como gestores de pessoas) e nas práticas e processos de RH são descentralizados. Prepara os gerentes para atuarem como líderes ou coaches. Seu cliente é o gerente e seu planejamento tático tem amplitude de médio prazo.
3.3 RECURSOS HUMANOS OPERACIONAL
O Recursos Humanos Operacional é focado na execução cotidiana das práticas e processos relacionados com pessoas (recrutamento, seleção, etc.). Aplica medidas disciplinares, faz o controle burocrático e é agente de manutenção do status quo (expressão latina que designa o estado atual das coisas) empresarial. Supridor de serviços para outros departamentos.
4- MISSÃO DE RECURSOS HUMANOS
• Dimensionar e planejar as necessidades de pessoal, de longo, médio e curto prazos, para atender às exigências do negócio e aos objetivos da empresa.
• Criar, atualizar e manter uma estrutura organizacional adequada aos objetivos empresariais e às suas relações com o ambiente.
• Atender as necessidades de recursos humanos da organização, no longo, médio e curto prazos, além de manter todos os cargos e funções adequadamente preenchidos.
• Prover a qualificação profissional dos recursos humanos da empresa.
• Remunerar o pessoal, competitiva e equivalentemente, considerando as características e as peculiaridades do negócio empresarial que impactam a relação do profissional com seu cargo e a contribuição para o desenvolvimento da empresa.
• Assegurar o bom relacionamento da empresa com o empregado, em todos os níveis da organização.
5- O PERFIL PROFISSIONAL DE RECURSOS HUMANOS
5.1 OBJETIVO
O profissional de Recursos Humanos deve:
- Administrar as relações da organização com as pessoas que a compõem, consideradas parceiras do negócio.
- Prover a organização de meios para avaliar as pessoas em todos os sentidos, desde a formação profissional até a coleta de informações que possam lhe dar uma indicação, ainda que parcial, do caráter delas.
- Diferenciar as pessoas com as quais lida em seu dia-a-dia, pois possuem personalidades próprias, diferentes entre si, além de conhecimentos, destrezas e capacidades indispensáveis à adequada gestão dos recursos organizacionais.
Tem que considerar as pessoas como pessoas e não como recursos.
- Preocupar-se com a natureza das relações humanas no ambiente organizacional, buscando criar situações que estimulem as pessoas a se comprometerem com os objetivos organizacionais. O clima organizacional deve propiciar a iniciativa e a criatividade, motivando os colaboradores a aproveitar as oportunidades oferecidas pela empresa.
5.2 COMPETÊNCIAS DOS PROFISSIONAIS DE RECURSOS HUMANOS
Para Becker, Huselid e Ulrich (2001, p. 183), “[...] a competência refere-se às
características de um individuo, em termos de conhecimentos, habilidades, capacidades e personalidade, que afetam diretamente o respectivo desempenho no trabalho”. De acordo com os mesmos autores, são cinco as competências dos gestores de RH:
( Conhecimento do negócio - os gestores de RH agregam valores à organização quando compreendem o funcionamento do negócio, possibilitando adaptar a área de RH e as atividades organizacionais às mudanças. Conhecendo os recursos financeiros, estratégicos, tecnológicos e organizacionais da empresa, os profissionais de RH são capazes de desempenhar um papel importante em qualquer discussão estratégica, não necessariamente capacidade de gerenciar todas as funções, mas sim, ter aptidão para compreendê-las.
( Fornecimento de práticas de RH – os profissionais devem conhecer e ser capazes de fornecer práticas inovadoras de RH. Isso reforça a credibilidade desses profissionais e assegura-lhes o respeito do restante da organização. Portanto, eles devem ser suficientemente dedicados para continuarem dominando as teorias e bastante ágeis para adaptar as teorias à realidade da organização.
( Gestão da mudança – existe a necessidade de deslocar o foco da organização, em resposta às novas trajetórias estratégicas. O gestor de RH necessita diagnosticar problemas, cultivar relacionamentos com os clientes, articular a visão da empresa, resolver problemas e implementar metas. Essa competência envolve conhecimentos, habilidades e capacidades para promover o lado humano da organização.
( Gestão da cultura – empresas com culturas mais fortes (extensão em que os
empregados compartilham os valores da organização), tendem a atingir níveis de desempenho mais elevados. E os gestores de RH, são os “guardiões da cultura” e seu impacto vai além das fronteiras funcionais. São responsáveis pela difusão da mesma.
( Credibilidade pessoal – os profissionais devem viver os valores e a cultura da empresa. Estes ganham a credibilidade quando seu relacionamento com os colegas baseia-se na confiança recíproca. E conquistam o respeito quando agem com firmeza (apresentar idéias e soluções espontâneas, e estimular o debate sobre temas cruciais), ou seja, sustentam sua opinião com fatos.
6- O IDEAL DE RECURSOS HUMANOS
Visão holística e multidisciplinar de temas em economia, marketing, produção, finanças, psicologia, sociologia e conhecimento profundo e atualizado nos aspectos trabalhistas legais.
Em seus processos seletivos, a grande maioria das empresas busca candidatos com características tático-operacionais, ou seja, profissionais voltados para a função de gerenciamento executivo.
A gestão de pessoas é uma das áreas que mais cresceu nos últimos tempos. O profissional de Recursos Humanos pode aplicar e gerenciar o processo de avaliação de perfil de funcionários e candidatos, de acordo com as necessidades específicas da organização.
Com a globalização dos negócios, o desenvolvimento tecnológico, o forte impacto da mudança e o intenso movimento por qualidade e produtividade, surgiram uma eloquente constatação na maioria das organizações: o grande diferencial, a grande vantagem competitiva das empresas decorre das pessoas que mantêm e conservam o status – que geram e fortalecem a inovação e o que deverá vir a ser. São pessoas que produzem, vendem, servem o cliente, tomam decisões, lideram, motivam, comunicam, supervisionam, gerenciam e dirigem os negócios da empresa. Essa variação depende de políticas e diretrizes das organizações que dizem respeito a como lidar com as pessoas em suas atividades.
A tendência atual está voltada para a Administração com as pessoas. Significa tocar a organização juntamente com os colaboradores e os parceiros internos que mais entendem dela e de seu futuro. Uma visão de sujeito ativo e provocador de decisões, empreendedor das ações e criador da inovação dentro das organizações. É um agente proativo, dotado de visão própria e de inteligência.
7- OBJETIVOS DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
|ALGUNS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS: |
|Competitividade |
|Crescimento sustentado |
|Imagem no mercado |
|Lucratividade |
|Novos clientes |
|Novos mercados |
|Participação de mercado |
|Produtividade |
|Qualidade de produtos e serviços |
|Redução de custos |
|Sobrevivência |
| |
|OBJETIVOS INDIVIDUAIS NAS ORGANIZAÇÕES: |
|Consideração e respeito |
|Estabilidade no emprego |
|Liberdade para trabalhar |
|Liderança liberal |
|Melhores benefícios |
|Melhores salários |
|Oportunidade de crescimento |
|Orgulho da organização |
|Qualidade de vida no trabalho |
|Satisfação no trabalho |
|Segurança |
8- GESTÃO DE PESSOAS
8.1 PESSOAS E ORGANIZAÇÕES
- Organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. e para as pessoas, as organizações constituem o meio pelo qual podem alcançar vários objetivos pessoais com um mínimo de tempo, esforço e conflito.
VISÕES:
- pessoas como parceiros da organização
- pessoas como recursos da organização
ASPECTOS PRINCIPAIS:
as pessoas como seres humanos
as pessoas como ativadores inteligentes de recursos da organização
as pessoas como parceiros da organização
OBJETIVOS:
- ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão
- proporcionar competitividade à organização
- proporcionar à organização empregados bem treinados e motivados
- aumentar a auto-atualização e satisfação dos empregados no trabalho
- desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho
- administrar a mudança
- manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável
OS PROCESSOS:
- AGREGAR PESSOAS (recrutamento e seleção)
- APLICAR PESSOAS (desenho de cargo e avaliação de desempenho)
- RECOMPENSAR PESSOAS (remuneração, benefícios e serviços)
- DESENVOLVER PESSOAS (treinamento, mudanças, comunicações)
- MANTER PESSOAS (disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida, sindicalismo)
- MONITORAR PESSOAS
FUNÇÃO DE STAFF (ÓRGÃO DE ARH):
- cuidar das políticas
- prestar assessoria e suporte
- dar consultoria interna de rh
- proporcionar serviços de rh
- dar orientação de rh
- cuidar da estratégia de rh
RESPONSABILIDADE DE LINHA (GESTOR DE PESSOAS):
- cuidar de sua equipe de pessoas
- tomar decisões sobre subordinados
- executar ações de rh
- cumprir metas de rh
- alcançar resultados de rh
- cuidar da tática e operações
CENTRALIZAÇÃO DE ARH: - PRÓS:
- Reúne especialistas de RH em um só órgão
- Incentiva a especialização
- Proporciona integração intradepartamental
- A área de RH é delimitada
- Focaliza a função, as tarefas e atividades de RH
- Ideal para pequenas organizações
CENTRALIZAÇÃO DE ARH: - CONTRAS:
- Excessiva concentração das decisões e ações no staff de RH
- Monopólio e exclusividade das decisões e ações de RH no staff
- Homogeneização e padronização das práticas de RH
- Manutenção e conservação do status quo
- Distanciamento do foco de ação
- Proporciona administração autoritária e autocrática
DESCENTRALIZAÇÃO DA ARH: - PRÓS:
- Descentraliza as decisões e ações de RH nos gerentes de linha
- Adequação das práticas da ARH às diferenças individuais das pessoas
- Órgão de ARH torna-se consultor interno dos gerentes de linha
- Focalização no cliente interno
- Favorece a administração participativa
- Visão estratégica através das unidades estratégicas de RH
DESCENTRALIZAÇÃO DA ARH: - CONTRAS:
- Órgão de ARH perde suas fronteiras e limites
- Especialistas de RH se dispersam
- Necessidade de terceirização de atividades burocráticas
8.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RH:
- Avaliar os atuais recursos humanos
- Prever as necessidades de recursos humanos
- Desenvolver e implementar planos de recursos humanos
- Corrigir/evitar excesso de pessoal
- Corrigir/evitar falta de pessoal
MISSÃO:
- incumbência que se recebe
- Razão de existência de uma empresa
- Finalidade ou o motivo pelo qual uma organização foi criada e para que ela deve servir
- Questões: quem somos? O que fazemos? Por que fazemos o que fazemos?
VISÃO:
- É a imagem que a organização tem a respeito de si mesma e do seu futuro
- Ato de ver a si própria projetada no espaço e no tempo
- Claro sentido do futuro e a compreensão das ações necessárias para torná-lo um sucesso
ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL:
- É definida pelo nível institucional
- É projetada a longo prazo
- Envolve a empresa como uma totalidade
- É um mecanismo de aprendizagem organizacional
TIPOS DE FILOSOFIAS:
Planejamento conservador: estabilidade e manutenção da situação existente.
Planejamento otimizante: adaptabilidade e inovação da organização.
Planejamento prospectivo: voltado para as contingências e para o futuro.
FATORES QUE INTERVÊM NO PLANEJAMENTO DE RH:
1- Absenteísmo
O Absenteísmo refere-se a atrasos, faltas e saídas antecipadas no trabalho, de maneira justificada ou não justificada.
O índice de absenteísmo é importante porque ele funciona como termômetro de ausências no trabalho, que também quer dizer redução na carga-horária de trabalho. Para alguns especialistas o percentual tolerável é de 2%.
Funciona como uma forte ferramenta de gestão para possibilitar análises cuidadosas dos pequenos atrasos, faltas ou saídas durante o expediente, pois somadas num todo, certamente, verificar-se-á uma grande perda de produtividade.
Adota-se um método de levantamento na folha de ponto e leitura dos boletins de ocorrência para composição dos dados e aplicação da seguinte fórmula: total de atrasos no mês/ total de funcionários ativos (excluindo o funcionário de licença e férias) x total de dias trabalhados x 100 = índice de absenteísmo.
2- Rotatividade
ADMISSÕES + DEMISSÕES
2
________________________________ X 100
Nº DE EMPREGADOS (MÊS ANTERIOR)
Mudanças nos requisitos da força de trabalho: deficiências nas habilidades provocam perdas significativas para a organização em termos de trabalho de qualidade inferior, baixa produtividade, aumento nos acidentes de trabalho e constantes queixas dos clientes.
8.3 AGREGANDO PESSOAS
8.3.1 RECRUTAMENTO DE PESSOAS
EM OFERTA:
- investimento em recrutamento
- Critérios de seleção mais flexíveis
- Investimento em treinamento
- Ofertas salariais estimulantes
- Ênfase em recrutamento interno
EM DEMANDA:
- baixos investimentos em recrutamento
- Critérios de seleção mais rígidos
- Poucos investimentos em treinamento
- Ofertas salariais mais baixas
- Pouco investimento em benefícios sociais
MERCADO DE TRABALHO:
- Fatores condicionantes:
- Crescimento econômico
- Natureza e qualidade dos postos de trabalho
- Produtividade
- Inserção no mercado de trabalho
MERCADO DE TRABALHO: TENDÊNCIAS:
- Redução do nível de emprego industrial
- Gradativa sofisticação do emprego
- Conhecimento como o recurso mais importante
- Tendência à globalização
MERCADO DE RH: - SE REFERE AO CONJUNTO DE CANDIDATOS A EMPREGO: pessoas com habilidades, conhecimentos e destrezas .
8.3.2 SELEÇÃO DE PESSOAS
• seleção como um processo de comparação
• seleção como um processo de decisão e escolha
MODELO DE COLOCAÇÃO, SELEÇÃO E CLASSIFICAÇÃO DE CANDIDATOS:
Modelo de colocação: há um só candidato e uma só vaga
Modelo de seleção: vários candidatos e uma vaga
Modelo de classificação: vários candidatos e várias vagas.
8.4 APLICANDO PESSOAS
8.4.1 ORIENTAÇÃO DAS PESSOAS
CULTURA ORGANIZACIONAL: conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos os membros da organização.
COMPONENTES DA CULTURA:
- artefatos (coisas concretas)
- Valores compartilhados
- Pressuposições básicas (percepções, sentimentos)
CARACTERÍSTICAS DAS CULTURAS BEM-SUCEDIDAS:
- Flexíveis, sensitivas
CULTURAS CONSERVADORAS E ADAPTATIVAS:
- adaptativas: prestam atenção ao ambiente, clientes, investidores e empregados = mudança
- Conservadoras: cuidam de si mesmas, valor à ordem e redução de riscos = sem mudança na estratégia
8.4.2 MODELAGEM DE CARGOS
CONCEITO DE CARGO
É a composição de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa (CHIAVENATO, 2000).
DESENHO DE CARGOS DEFINE:
- Conjunto de tarefas
- Como as tarefas deverão ser desempenhadas
- A quem ele deve se reportar
- Quem são seus subordinados
Modelo humanístico (ênfase na pessoa, grupo, eficiência, comunicação, recompensas sociais)
Modelo Contingencial (variedade, autonomia, significado das tarefas, identidade coma tarefa, retroação)
8.4.3 AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO HUMANO
Apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa em função
das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a
serem alcançados e do potencial de desenvolvimento.
RAZÕES PARA A AVALIAÇÃO:
- proporciona julgamento sistemático para fundamentar decisões
- Comunicar resultados aos funcionários
- Conhecer aquilo que o chefe pensa a respeito
REMUNERAÇÃO
REMUNERAÇÃO TOTAL:
Remuneração básica – salário mensal ou hora
Incentivos salariais – bônus, participação nos resultados, ...
Benefícios – segura de vida, segura saúde, refeições, ..
RECOMPENSAS ORGANIZACIONAIS:
1. Financeiras - diretas (salário, prêmios, comissões)
- Indiretas (férias, hora extra, 13º salário,...)
2. Não-financeiras (reconhecimento, promoção, qualidade de vida, auto-estima)
SALÁRIO NOMINAL – representa o volume de dinheiro fixado em contrato individual pelo cargo ocupado.
SALÁRIO REAL – representa a quantidade de bens que o empregado pode adquirir com o volume de dinheiro que recebe.
TIPOS DE SALÁRIOS – por unidade de tempo, por resultado e salário-tarefa.
ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS – conjunto de normas e procedimentos utilizados para estabelecer e/ou manter estruturas de salários eqüitativas e justas.
OBJETIVOS:
Motivação e comprometimento pessoal
Aumento da produtividade
Controle de custos
Tratamento justo aos funcionários
Cumprimento da legislação
AVALIAÇÃO DE CARGOS – processo através do qual se aplicam critérios de comparação dos cargos para se conseguir valorização interna de salários.
PESQUISA SALARIAL – se baseia em amostras de cargos
que representam os demais cargos da organização e em amostras de empresas que representam o mercado de trabalho.
POLÍTICA SALARIAL – conjunto de decisões
organizacionais tomadas a respeito de assuntos relacionados com a remuneração e benefícios.
PROGRAMAS DE INCENTIVOS
RECOMPENSAS – incentivos para estimular certos tipos de comportamentos.
PUNIÇÕES – castigos e penalidades para coibir certos tipos de comportamentos.
NOVOS MÉTODOS EM REMUNERAÇÃO
- Fixa
- Flexível (variável) – plano de bonificação anual, compra de ações, participação nos resultados alcançados, remuneração por competência, distribuição do lucro.
CRITÉRIOS DE DESENHO DE BENEFÍCIOS
- princípio do retorno do investimento
- Princípio da mútua responsabilidade
ETAPAS DO PLANO DE BENEFÍCIOS:
• Estabelecer objetivos e estratégias
• Envolver todos os participantes e sindicatos
• Comunicar os benefícios
• Monitorar os custos
9- UMA ONDA DE REORGANIZAÇÕES
As décadas de 1980 e 1990 foram caracterizadas por uma intensa onde de reorganização (reengenharia, downsizing, righstsinzing, reestruturação, fusão, terceirização, ...).
Mudaram a hierarquia, cortaram níveis intermediários e fizerem com que as pessoas que se relacionassem com o cliente externo se tornassem o elemento mais importante da organização.
Nessa onda de reestruturações e reorganizações as pessoas deixaram de ser um recurso produtivo ou mero agente passivo da administração para se tornar o agente ativo e proativo do negócio.
CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO
Criatividade significa a aplicação da engenhosidade e imaginação para proporcionar uma nova idéia, uma diferente abordagem ou uma nova solução para um problema. A criatividade é a base para
a mudança construtiva e o seu aspecto mais importante se chama inovação.
A inovação requer criatividade. Inovação é o processo de criar novas idéias e coloca-las em prática.
A administração de inovação inclui o apoio intensivo à invenção e à aplicação, que se refere à utilização das invenções para tirar vantagem de seu valor.
Como criar uma estrutura de criatividade na organização:
1. Implante e incentive um programa de gestões na organização
2. Desenvolva grupos de geração de idéias (brainstorming)
3. Crie oficinas de criação ou de gerenciamento de conceitos
4. Crie centros de criatividade na organização
5. Desenvolva círculos de qualidade e criatividade
6. Elabore programas de treinamento em criatividade
7. Implante um programa de melhoria contínua e incremento à inovação
8. Faça pesquisa e desenvolvimento de idéias com as pessoas
9. Crie sessões criativas regulares
10. Desenvolva pessoas que atuem como facilitadores da criatividade
O PROCESSO INOVADOR
Ocorre em quatro etapas:
1- criação de idéias
2- experimentação inicial
3- determinação de viabilidade
4- aplicação final
Sugestões para incentivar a criatividade organizacional:
1. desenvolva a aceitação da mudança
2. encoraje novas idéias
3. permita maior interação
4. tolere os erros
5. defina objetivos claros e liberdade para alcança-los
6. ofereça reconhecimento
AS ORGANIZAÇÕES QUE APRENDEM
Organizações que aprendem são aquelas que desenvolvem uma capacidade contínua de se adaptar e mudar. Isto requer cinco disciplinas: (A Quinta disciplina – Peter Senge)
1. Modelos mentais
2. Domínio pessoal
3. Sistemas de pensamento
4. Visão compartilhada
5. Aprendizagem em equipe
MUDANÇA ORGANIZACIONAL
Ela constitui um processo composto de três etapas: descongelamento, mudança e recongelamento.
O agente de mudança deve tentar maximizar o efeito das forças positivas e minimizar o efeito das forças negativas para poder conduzir o processo de mudança com eficácia.
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS MÉTODOS:
1. Rotação de cargos
2. Posições de assessoria
3. Aprendizagem prática
4. atribuições de comissões
5. participação em cursos e seminários externos
6. exercícios de simulação
7. treinamento fora da empresa
8. estudo de casos
9. jogos de empresas
10. centros de desenvolvimento internos
Os dois tipos básicos de desenvolvimento de pessoas fora do cargo são: tutoria e o aconselhamento
DESENVOLVIMENTO DE CARREIRAS:
As principais ferramentas utilizadas pelas organizações para o desenvolvimento de carreiras são:
1. centros de avaliação
2. testes psicológicos
3. avaliação de desempenho
4. projeções de promovabilidade
5. planejamento da sucessão
PROGRAMAS DE TRAINEES
Os participantes do programa desenvolvem um estágio programado; recebem treinamento planejado e contínuo; participam ativamente de certas atividades previamente estabelecidas, enquanto são constantemente monitorados e avaliados quanto ao seu desempenho, vinculação com a empresa e sua cultura, espírito de equipe e potencial de desenvolvimento.
10- A GESTÃO DO CONHECIMENTO
A globalização e os avanços tecnológicos geram forte mudança nas organizações, exigindo um perfil mais profundo de conhecimento, resultante da combinação entre a redução dos postos de trabalho e as tecnologias mais sofisticadas e facilmente disponíveis.
As principais atividades se concentram na utilização de tecnologia para montar e distribuir enormes bancos de dados, com documentos, artigos, relatos de experiências, etc.
Porém, gerir conhecimentos deve ter como objetivo principal:
apoiar o desenvolvimento dos negócios da empresa - definindo, captando, organizando, transmitindo, utilizando e ajustando os conhecimentos
Para que isso ocorra, se faz necessário:
( Especialização no assunto, com uso de tecnologia ferramentas adequadas suporte tecnológico
( Formas de implementar a gestão do conhecimento:
( Definir quais os conhecimentos imprescindíveis e desejáveis
( Quais são seus processos de negócio mais adequados para o mercado
( Identificar e definir os tipos de conhecimento utilizados
( Identificar quais os cargos estratégicos diretamente relacionados com o capital, a tecnologia e as relações externas da empresa, para que as mesmas obtenham alguma independência.
10.1 O DESENVOLVIMENTO DOS GERENTES
Ao investigar as necessidades de treinamento de seus executivos, a organização precisa pesquisar como seus gerentes estão no que diz respeito à:
* administração do tempo
* automotivação
* coaching
* comunicação
* comunicação escrita
* comunicação oral
* controle do processo
* controle dos resultados
* criatividade aplicada
* feedback
* flexibilidade
* gerenciamento de conflitos
* liderança/delegação
* liderança de reuniões
* maturidade psicológica
* planejamento/organização
* tomada de decisão
10.2 A APRENDIZAGEM
Aprender diz respeito à aquisição de novos hábitos, atitude e comportamentos, após um treinamento específico ou novas experiências. É adquirir novas formas de conduta ou modificar formas de conduta anteriores.
A aprendizagem envolve três domínios da individualidade:
• aspectos cognitivo
• afetivo
• psicomotor
O treinamento proporciona ao treinando novos conhecimentos, habilidades e hábitos relacionados ao seu trabalho.
Princípios de aprendizagem aplicados ao treinamento dos recursos humanos
a) Princípio da frequência – o instrutor deve repetir um novo método para que o aprendiz assimile melhor a mensagem
b) Formação de novos hábitos – são formados por meio da execução de determinadas operações que são repetidas várias vezes, até que a mente e as funções motoras do aprendiz os incorpore ao comportamento profissional do indivíduo.
c) Princípio da proximidade – é preciso levar em conta que não deve transcorrer muito tempo entre o ensino e a prática, observando que: nos últimos dias do treinamento, o mesmo deve ser dedicado ao resumo dos principais aspectos do curso; ao término de cada etapa, submete-se o grupo a exercícios práticos.
d) Princípio da intensidade – para que o indivíduo possa ou não prestar atenção ao que lhe está sendo transmitido é preciso que haja: clareza, precisão e originalidade na apresentação do programa; recursos didáticos atualizados ao programa; plena participação dos aprendizes.
e) Princípio da receptividade – quase todos ao alunos se mostram dispostos a aprender, se ficarem sabendo como, em que e por que se beneficiarão, ao adquirirem novos conhecimento e novas habilidades.
f) Princípio do efeito – aprendizes assimilam com maior rapidez e facilidade aquilo que aprendem de forma mais agradável.
g) Princípio da continuidade – o colaborador precisa continuamente assimilar novos conhecimentos, aptidões e atitudes. Por essa razão, a formação constitui-se num sistema dinâmico de reciclagem de recursos humanos.
10.3 A MOTIVAÇÃO DO TREINAMENTO
Aquilo que é capaz de levar alguém a determinada forma de comportamento.
Na área de desenvolvimento de pessoal é perfeitamente verificável que o aprendiz assimilará com mais eficiência e interesse a matéria que será comunicada, se houver, ao mesmo tempo, uma boa motivação para que alcance determinado propósito em sua aprendizagem. Em muitas situações, o instrutor percebe que os resultados efetivos alcançados por determinados aprendizes se situam aquém de sua capacidade de assimilação, quando ocorre a chamada frustração de expectativas, situação em que os aprendizes não rendem o mínimo que deles se espera.
Suas características são:
# desinteresse pelo programa
# ausência de entusiasmo, manifestando falta de entusiasmo
# apresentação constante de desculpas e dificuldades de realizar determinadas tarefas
Para estimular a motivação deve-se:
a) qualificação e experiência do corpo docente
b) vantagens efetivas oferecidas pelo programa (promoção, novos conhecimentos, produtividade no trabalho)
c) equipamentos, instalações e recursos didáticos adequados
d) estímulo à competição entre os aprendizes.